Tái cấu trúc kênh phân phối hiện tại

Bài viết dưới đây là chia sẻ của TS Đào Xuân Khương về các giải pháp để “tái cấu trúc kênh phân phối hiện tại” đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa nhằm giúp gia tăng dòng tiền, giảm tồn kho trước mắt, tiến tới tiêu chuẩn hóa hệ thống phân phối trong tương lai.

 

Cuối năm 2011, các con số thống kê khiến người ta không khỏi nản lòng: gần 50.000 doanh nghiệp nhỏ và vừa tuyên bố phá sản hoặc ngừng hoạt động, hàng vạn doanh nghiệp thua lỗ, hàng nghìn doanh nghiệp có lợi nhuận trên vốn đầu tư thấp hơn gửi tiền vào ngân hàng, hầu hết các doanh nghiệp gặp khó khăn trong vốn lưu động đang cần sự trợ giúp từ hệ thống tài chính…

 

Gánh nặng đè lên kênh phân phối

Ông Đào Xuân Khương

Đã tốt nghiệp thạc sĩ quản trị kinh doanh, hiện đang làm nghiên cứu sinh tiến sĩ về bán lẻ hiện đại. Ông Khương nghiên cứu bán lẻ hiện đại tại Đức và marketing tại Mỹ. Ông đã từng là Giám đốc điều hành Melinh Plaza, Giám đốc kinh doanh Tập đoàn Phú Thái, Giám đốc bán hàng khu vực của P&G… Ông Khương hiện là Chủ tịch HĐQT Công ty KCP – tư vấn chuyên về giải pháp phân phối.

 

Các số liệu công bố của Bộ Công Thương những tháng đầu năm 2012 cho thấy, khó khăn vẫn tồn tại, không chỉ trong nội tại doanh nghiệp mà còn do rất nhiều thách thức đến từ bên ngoài.

 

Sức mua của người tiêu dùng giảm rõ rệt cả trước và sau Tết, không như kỳ vọng của các doanh nghiệp. Điều này không những phản ánh việc giảm bớt chi tiêu do thu nhập giảm đi của một bộ phận lớn dân cư do ảnh hưởng của lạm phát mà còn xuất phát từ tâm lý lo lắng về những biến động kinh tế và thu nhập của mình trong tương lai.

Điều tất yếu sẽ xảy ra với doanh nghiệp vào những tháng đầu năm 2012 là lượng hàng tồn kho. Điều này càng trở nên trầm trọng với các doanh nghiệp nhỏ và vừa khi mà hệ thống phân phối trước đây chỉ chủ yếu tập trung vào một số khu vực kinh doanh thuận lợi, phù hợp với năng lực của doanh nghiệp.

 

Đối tượng khách hàng chủ yếu là khách hàng sỉ, các đại lý bán buôn. Việc bán hàng của doanh nghiệp chủ yếu thông qua một số “mối ruột” ở các tỉnh. Bên cạnh đó, lực lượng bán hàng của doanh nghiệp mỏng, việc bán hàng phần lớn được thực hiện qua một vài nhân viên chủ chốt, liên hệ với khách hàng chủ yếu qua điện thoại… Ít khi có sự tiếp xúc trực tiếp giữa doanh nghiệp và các thành viên trong kênh phân phối của mình.

 

Do hầu hết tập trung vào một số khách hàng lớn và có quen biết trong một thời gian dài trước đây, doanh nghiệp thường bị phụ thuộc vào họ. Hầu như doanh nghiệp không có thông tin trực tiếp từ người tiêu dùng.

 

Chính vì những lí do đó, không những việc điều hành, quản lý công tác bán hàng gặp khó khăn mà việc thu thập thông tin để xây dựng chính sách bán hàng cho phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp và tạo ra lợi thế đối với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp cũng là một thách thức lớn.

 

Hệ quả từ những khó khăn

Một khi không nắm bắt được tình hình thị trường trong khu vực phân phối hàng hóa của mình, các chính sách kinh doanh được xây dựng chủ yếu dựa theo cảm tính và “bốc thuốc” của chủ doanh nghiệp hoặc sao chép một số doanh nghiệp nước ngoài. Không có sự phân vùng, phân tuyến địa bàn hoạt động dẫn tới nhiều mâu thuẫn giữa các đại lý về giá cả và hàng hóa bán từ vùng nọ sang vùng kia. Nhân sự kinh doanh vừa thiếu và yếu nên không đủ năng lực triển khai các ý tưởng, các chiến lược từ doanh nghiệp.

 

Đồng thời việc quản lý công việc hàng ngày và lưu trữ hệ thống báo cáo của đội ngũ bán hàng không được duy trì và kiểm soát chặt chẽ… Tất cả những điều này xảy ra trong một thời gian dài không được giải quyết càng làm cho doanh nghiệp lúng túng khi gặp phải những thách thức lớn từ bên ngoài như trong năm 2011.

 

Sự việc trở lên căng thẳng hơn khi sức mua của người tiêu dùng giảm đi, các thành viên trong kênh phân phối trước đây của các doanh nghiệp lại chủ yếu là các đại lý và bán sỉ tại các tỉnh. Các đại lý này cũng chủ yếu bán hàng nhờ vào các mối quan hệ trước đây với các đại lý tại các huyện và lân cận. Khi gặp khó khăn từ sức mua của người tiêu dùng, hiệu ứng dây chuyền bắt đầu xảy ra.

 

Các đại lý ở các huyện không bán được hàng, lượng hàng tồn kho tăng lên, họ không tiếp tục nhập hàng mới, dẫn tới hàng tồn kho của các đại lý tại các tỉnh tới các nhà sản xuất đều tăng lên, trong khi đó một lượng lớn sản phẩm đã sản xuất ra phục vụ cho nhu cầu các tháng trước và sau Tết của các doanh nghiệp tiếp tục phải nằm lại trong kho.

 

Bên cạnh đó, một lượng lớn nguyên vật liệu được nhập về trước đó để phục vụ sản xuất cho các tháng sau tết sẽ được nằm ở kho nguyên vật liệu. Như vậy có thể thấy, các kho hàng từ đại lý cấp huyện, cấp tỉnh, các kho của nhà sản xuất đều đầy, các kho nguyên vật liệu cũng đầy, chỉ có túi tiền của các công ty là “rỗng”.

Trong khi đó, các khoản vay của các doanh nghiệp để phục vụ sản xuất chỉ chủ yếu là các khoản vay ngắn hạn. Dòng tiền về của doanh nghiệp thì không có, trong khi đó các dòng tiền ra của doanh nghiệp để trả cho cơ quan nhà nước, ngân hàng, trả cho nhân viên thì cứ chảy theo định kỳ…

 

Vậy các doanh nghiệp nhỏ và vừa cần phải làm gì để giải quyết tình trạng “kho thì đầy, quỹ thì rỗng”?

Để giải bài toán này, cần nhìn vào việc xây dựng và phát triển kênh phân phối – một mắt xích quan trọng để “tăng dòng tiền mặt” và “giảm tồn kho” cho doanh nghiệp.

 

Trong các bài viết tiếp theo, chúng tôi sẽ tiếp tục chia sẻ với độc giả những điều cần biết để thiết kế kênh phân phối, những gợi ý giúp doanh nghiệp xây dựng đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp và hiệu quả hơn…
Theo TS Đào Xuân Khương